投七次硬币的奇迹
发布时间：2022-04-24 09:30:01
你認爲一個人連續七次投擲硬币和國徽的一面嗎？大多數人不相信會有這樣的巧合。一些人認爲投币者有魔力。有些人認爲這是在變魔術，但很少有人會相信這是一種自然現象。
事實上，如果1000人每人連續七次投擲硬币，第一次大約500人必須投擲國徽的一面，第二次大約250人必須連續兩次投擲國徽的一面，至少有七個人在第七次投擲國徽的一面。如果同一個人做了一千次這樣的實驗，至少有七次我們似乎沒有發生或認爲這是一個奇迹。
事實上，企業管理的大部分奇迹都來自于此。在成功的企業面前，許多企業通常會做出類似的嘗試，但他們過早地放棄了，隻有少數企業堅持下去。在成功之前，一個企業通常會有很多失敗。就像666火藥發明的故事一樣，如果發明者在第665次放棄，他将不會成功。所以&ldquo；堅持&rdquo；或者說&ldquo；毅力&rdquo；不僅是科學家的精神，也是企業家應該具備的素質。
一般來說，我們要求創業者具備一些超人的品質。在德國，對最大的600家企業的老板進行了調查。結果表明，洞察力和預見性的特征排在企業家應具備的特征的前列。但問題是，如果我們用這樣的标準來選擇企業家或經理，我們通常找不到合适的人。讓我們扪心自問，我們周圍有多少人符合這個标準？即使是一些被認爲有遠見的大企業家也不得不承認，他們經常做出錯誤的決定。
這并不是說洞察力、遠見和其他特征對企業家來說并不重要。但我們通常處于一個複雜的環境中，僅靠洞察力無法解決問題。我們必須做各種“管理實驗”，以确定企業未來的發展方向。
作爲管理者，我們積累了一定的識别人才的能力。但是，即使是最有經驗的人事經理也必須依靠一些外部特征，例如過去的成就，來推斷一個人在新企業的未來發展。當然，我們都有一些“直覺”，認爲這個人适合或不适合這樣的職位。但如果你認真想想，也許我們；直覺&rdquo；對的和錯的幾乎一樣多。（）一種更實用的人才管理方法是實驗：給一個具備一定條件的人相應的權利、資源和時間，然後根據他的表現來判斷他的能力和未來。即使對于像麥肯錫這樣對人才最爲挑剔的管理咨詢公司來說，真正使其成功的原則是人才的實驗原則：一個人要麽升職，要麽離開。這意味着表現和個人成長。如果一名員工在兩年内沒有因爲出色的表現而升職，他必須找到另一個更高的職位。一些國内企業推行的“最後淘汰機制”也遵循同樣的原則。
Ge是不同領域的企業實驗專家。通用電氣真正遵循的最重要的企業原則之一也是一個實驗性原則：一個業務領域要麽在規定的時間内以規定的預算進入世界前三名，要麽關閉該領域。用韋爾奇的話來說：“是的；總部不太注重細節；但我們有很好的嗅覺。我們的任務是分配資源——不僅是在财務上，而且是在智力上。在聞、摸、摸、聽之後分配資源。将人員和資産押注于特定的開發可能性，并在犯下所有錯誤後決定是否保留他們&rdquo
你认为一个人连续七次投掷硬币和国徽的一面吗？大多数人不相信会有这样的巧合。一些人认为投币者有魔力。有些人认为这是在变魔术，但很少有人会相信这是一种自然现象。
事实上，如果1000人每人连续七次投掷硬币，第一次大约500人必须投掷国徽的一面，第二次大约250人必须连续两次投掷国徽的一面，至少有七个人在第七次投掷国徽的一面。如果同一个人做了一千次这样的实验，至少有七次我们似乎没有发生或认为这是一个奇迹。
事实上，企业管理的大部分奇迹都来自于此。在成功的企业面前，许多企业通常会做出类似的尝试，但他们过早地放弃了，只有少数企业坚持下去。在成功之前，一个企业通常会有很多失败。就像666火药发明的故事一样，如果发明者在第665次放弃，他将不会成功。所以&ldquo；坚持&rdquo；或者说&ldquo；毅力&rdquo；不仅是科学家的精神，也是企业家应该具备的素质。
一般来说，我们要求创业者具备一些超人的品质。在德国，对最大的600家企业的老板进行了调查。结果表明，洞察力和预见性的特征排在企业家应具备的特征的前列。但问题是，如果我们用这样的标准来选择企业家或经理，我们通常找不到合适的人。让我们扪心自问，我们周围有多少人符合这个标准？即使是一些被认为有远见的大企业家也不得不承认，他们经常做出错误的决定。
这并不是说洞察力、远见和其他特征对企业家来说并不重要。但我们通常处于一个复杂的环境中，仅靠洞察力无法解决问题。我们必须做各种“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。
作为管理者，我们积累了一定的识别人才的能力。但是，即使是最有经验的人事经理也必须依靠一些外部特征，例如过去的成就，来推断一个人在新企业的未来发展。当然，我们都有一些“直觉”，认为这个人适合或不适合这样的职位。但如果你认真想想，也许我们；直觉&rdquo；对的和错的几乎一样多。（）一种更实用的人才管理方法是实验：给一个具备一定条件的人相应的权利、资源和时间，然后根据他的表现来判断他的能力和未来。即使对于像麦肯锡这样对人才最为挑剔的管理咨询公司来说，真正使其成功的原则是人才的实验原则：一个人要么升职，要么离开。这意味着表现和个人成长。如果一名员工在两年内没有因为出色的表现而升职，他必须找到另一个更高的职位。一些国内企业推行的“最后淘汰机制”也遵循同样的原则。
Ge是不同领域的企业实验专家。通用电气真正遵循的最重要的企业原则之一也是一个实验性原则：一个业务领域要么在规定的时间内以规定的预算进入世界前三名，要么关闭该领域。用韦尔奇的话来说：“是的；总部不太注重细节；但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资源——不仅是在财务上，而且是在智力上。在闻、摸、摸、听之后分配资源。将人员和资产押注于特定的开发可能性，并在犯下所有错误后决定是否保留他们&rdquo
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